Von Dr. Julia Friemel und Sabine Walter

Wir nennen sie Monika. Monika war über zwanzig Jahre in einem Unternehmen beschäftigt. Sie hat sich engagiert. Nie erhielt sie schlechtes Feedback zu ihrer Arbeit. Dann – ene, mene, muh – kam der Brief. Unangekündigt. Monika ersuchte ein Gespräch. Nichts. Keiner wollte es ihr erklären. Die Verärgerung bei Monika wuchs. Zwanzig Jahre gute Arbeit und dann das? Monika suchte sich eine Anwältin, sie klagte und gewann. Das Ergebnis: eine zerrüttete Beziehung, ein schlechtes Arbeitgeberimage, immense Prozesskosten, eine hohe Abfindung.

Kündigungs- und Trennungsprozesse sind für alle Beteiligten eine große Herausforderung. Oft verlaufen die Trennungsgespräche mit den betroffenen Mitarbeitern im Vergleich zu anderen Gesprächen sehr emotional. Auch ist die Heftigkeit der Reaktionen oft nicht im Vorfeld kalkulierbar. Das führt dazu, dass diese Gespräche hinausgezögert, unzureichend vorbereitet – oder wie in Monikas Fall – gar nicht geführt werden.

Vom Mitarbeiter wird die Trennung nicht selten als Abbruch der beruflichen Kontinuität, als Karriereknick, als Störung im Lebenslauf, als Misserfolg oder persönliches Versagen erlebt. Daher ist es um so wichtiger, dass die Trennung gut vorbereitet und das Gespräch in Ruhe geführt wird.

Wir erleben es immer wieder, dass Führungskräfte der Meinung sind, dass sich die Kündigung einer einzelnen Person nicht auf das Umfeld auswirkt. Das ist ein Trugschluss. Denn von der Trennung sind in der Regel weitaus mehr Personen betroffen als die direkt arbeitsvertraglich verbundenen Parteien. Und so wird auch immer eine Vielzahl an Personen davon erfahren, wenn ein Trennungsprozess als ungerechtfertigt, unfair, nicht wertschätzend oder schlecht organisiert erlebt wird. Die Stimmung im Unternehmen wird negativ und nachhaltig beeinträchtigt. Motivation und Produktivität der Verbleibenden sinken, das Image des Arbeitgebers am Markt nimmt Schaden. 

Während Unternehmen das Ziel haben sollten, eine Trennung möglichst ohne Verzögerungen, ohne Ärger, ohne Arbeitsgericht, ohne Imageschaden und ohne Kostenexplosion durchzuführen, wollen die von der Trennung Betroffenen dagegen in der Regel in dem gesamten Trennungsprozess das Gesicht wahren, eine finanzielle Kompensation sowie einen Arbeitsplatz mit Perspektive. In einem wertschätzenden und fairen Trennungsprozess sollten sowohl den Bedürfnissen des Arbeitgebers als auch des Mitarbeiters Rechnung getragen werden. 

Eine gute Trennungskultur bedeutet also nicht, dass es keine Trennungen geben darf. Es bedeutet vielmehr, dass durch einen überlegten Trennungsprozess, Risiken, die mit der Trennung einhergehen, auf beiden Seiten des Verhandlungstisches minimiert werden können. Denn: Ein Personalabbau eröffnet auch Chancen für das Unternehmen und dessen verbleibende Mitarbeiter. So können neue Personalstrukturen z.B. zur Verbesserung der Leistungsmotivation, zum Rückgang von Krankheitszeiten, zum Anstieg der Innovations- und Veränderungsbereitschaft oder zu einer besseren Teamwork führen.

Nachstehend einige Dinge, die Sie im Trennungsprozess unbedingt beachten sollten:

  • Machen Sie sich im Vorfeld mit der juristischen, organisatorischen und zwischenmenschlichen Seite von Trennungen im Arbeitsleben vertraut.
  • Stimmen Sie die Gesprächsinhalte mit allen am Trennungsprozess Beteiligten vor dem Gespräch ab, um im Unternehmen mit „einer Stimme“ zu sprechen. 
  • Definieren Sie vorbereitend ein Trennungspaket, das Sie im Gespräch anbieten.
  • Führen Sie die Gespräche anhand einer verlässlichen Struktur. Halten Sie diese Struktur als Gesprächsrahmen ein; egal, was passiert.
  • Kommunizieren Sie verständlich, um bei Beteiligten und Belegschaft Akzeptanz für die Trennungzu finden.

Oft passiert es, dass die von der Trennung betroffenen Mitarbeiter im Gespräch sehr emotional reagieren. Sie sollten Verständnis dafür zeigen und etwas Raum für diese Emotionen lassen. Wenn es angemessen ist, können Sie auch eine kleine Pause im Gespräch machen. Inhaltlich führen Sie das Gespräch jedoch bis Ende. Am Gesprächsende besprechen Sie mit dem Mitarbeiter, wie dieser sicher nach Hause kommt.

Achten Sie auch darauf, dass die Trennung so organisiert ist, dass die Aufgaben und Unterlagen in guter Form übergeben und der Nachfolger auch mit den nicht dokumentierten Besonderheiten des Arbeitsbereichs vertraut gemacht wird.

Unabhängig davon, was die Trennungsursache ist, sollte das Unternehmen dem ausscheidenden Mitarbeiter Raum geben, sich von den Menschen, Orten und Aufgaben angemessen zu verabschieden.

Hätte Monikas Unternehmen nur einige der vorgenannten Punkte beachtet, wären die emotionale Zäsur, die diese Trennung in Monikas Leben verursacht hat, kleiner ausgefallen. Vor allem aber hätte sich der finanzielle Schaden und der Imageschaden für Monikas Unternehmen vermeiden lassen.